香港大家乐集团(00341.HK)主席陈裕光时常自比“农夫和渔夫”。在人生上半场，即过去30年他的精力放在打理家族企业，通过不断改善“工具、生产效率、土地”等管理方法耕种土地。

　　而2011年12月卸任首席执行官后，他开始进入下半场的“渔夫生活”。自由寻找有价值的事业领域、授人以渔——这是他自认为渔夫生活的两大特点。于是他将很大精力放在一个“新事业”：用私人财富创立家族传承学院。

　　对于从事家族传承相关的事业，陈裕光自身有很深体会和经验。因为大家乐集团创立于1968年，创始人是陈裕光的岳父罗腾祥，1986在香港联交所上市，目前是全球较大的中式连锁餐饮集团。

　　1984年，他受岳父邀请加入大家乐集团，1989年出任行政总裁一职，并从2012年4月起，以非执行董事的身份执掌董事局主席一职。目前首席执行官一职由罗氏家族成员、时任执行董事兼行政总裁的罗开光接任，罗是创始人罗腾祥之子。

　　陈裕光认为，与欧美家族已达到知识教育层面的传承不同，内地的家族传承主要还处在低层次的财富传承。另外通过建立家族议会的方式，也可帮助家族多代成员之间的沟通障碍。

　　盖房、教书两件事

　　卸任首席执行官一职后，虽然陈裕光仍会参与上市公司的企业策略、内部管理、审核等方面工作，但是日常的管理工作已大大减少。于是在人生的下半场，他打算实现一些小时候的梦想。

　　陈裕光曾在香港、加拿大的政府机构担任专业城市规划师，目前也是这两个地方的规划师学会会员。盖一栋物业是他正在筹划的事情，并将地点放在了广州。也正是由于城市规划师的职业习惯，喜欢考虑未来5-10年内的事情，于是从事家族传承教育成了他要做的第二件事情。

　　目前他在家族传承业务重点放在内地、香港两地，主要以中小家族企业为主，尤其是正准备上市的。在他看来，内地面临的企业传承问题较为严峻。“我看过一份研究报告数据，未来5-10年是内地企业传承的关键期，约有300万民营企业家要解决这个难题。”陈裕光说，同时内地的家族传承又面临新的难题。

　　首先内地家族传承的经验并不丰富，属于低层次的财富传承，而欧美很多家族已经传承5、6代，达到知识教育层面传承。这就需要借鉴国外的经验。

　　“传承有‘五位理论’，由低至高分别是：财富传承、企业传承、家族价值观传承、成员关系维系和知识传承。”他补充说。

　　其次中国家族会深受儒家思想影响，所以传承的家庭价值观等也会出现新的特点如重男轻女、论资排辈、尽孝道等。虽然私人银行、保险公司、律所等在金融、法律等方面很专业，但无法填补家族价值观、家庭关系教育等空白。

　　在他看来，很多传承失败的案例，问题往往来自于家族价值观、成员关系。他曾经接触过一个案例：父辈已经60多岁，有5个厂，近10万工人，想直接把担子交给26岁的儿子，但后者却因为压力非常大，并不愿意接手。因为各方眼光都放在他身上，做得像父辈成功会被认为理所当然，否则就得背上“败家子”名声。

　　再者从第一代传承至第二代，代沟难以逾越。体现在内地第一代企业家打拼30多年后，难以完全放手企业的控制权，而二代却未必能认同父辈的价值观。

　　陈裕光接触众多“企二代”后发现，他们最关心的话题是，接班后能否真正掌握家族企业的主导权，实现自己的存在价值。除了接班外，企二代还喜欢通过创业、慈善等方式寻找自己的存在价值。

　　譬如，陈裕光的儿子并不愿意从事家族快餐业务，所以到上海成立面包连锁店，女儿则是餐厅设计师。“我也很乐见这一切，既传承家族的企业精神，又可开拓新的领域。”他说。

　　对于内地家族传承，他给出的建议是，首先内地企业家不应只花大量精力打拼事业，而忽略家庭关系以及对二代的言传身教，目前这个问题更为重要；其次，要尽早培养下一代对家族企业的归属感，不应等到子女近30岁时才仓促交班。

　　家族信托+家族会议

　　在陈裕光家族传承上，财富方面主要通过家族信托等金融工具，软性的传承使用家族议会，每两个月开一次，设置议程、报告等。以此强化家庭成员的关系，解决不同成员之间的代沟。